(Gepubliceerd in Het Financieele Dagblad van 13 juni 2002).
Bedrijven zijn nog nauwelijks in staat de effecten van hun activiteiten op personeelsgebied te kwantificeren. Toch vragen beleggers steeds vaker om die informatie. Een recent onderzoek naar ‘human capital measurement’ brengt de belangrijkste obstakels in kaart. ‘Het gros van de personeelsmanagers is absoluut niet in staat om statistische informatie te verwerken.’
Deze week berichtte NRC Handelsblad dat het beleggingsfonds van de vakcentrale FNV belegt in bedrijven die in opspraak zijn geraakt door milieuvervuiling of slechte arbeidsomstandigheden. Dit hoewel het fonds een ‘ duurzaam beleggingsbeleid’ hanteert. Het verweer van de FNV was dat de aandelenportefeuille nog niet volledig is gescreend op duurzaamheid.
Terwijl het in de praktijk dus blijkbaar niet meevalt om een duurzaam beleggingsbeleid waar te maken, neemt het aantal beleggers dat eisen stelt aan de sociale en ethische agenda van bedrijven toe. Het Social Investment Forum heeft berekend dat duurzame beleggingen in de Verenigde Staten sinds 1999 anderhalf maal zo snel groeien als de ‘gewone’ beleggingen. Inmiddels zou elke achtste professioneel belegde dollar in de VS naar een duurzaam fonds gaan.
Ook in Europa zijn er ontwikkelingen die bedrijven dwingen meer verantwoording af te leggen. Interessant is een experiment in Denemarken, waarbij bedrijven in een zogeheten ‘intellectual capital statement’ rapporteren over hun ‘intellectuele kapitaal’, onder meer de omgang met personeel en klanten. Honderddertig Deense bedrijven zijn doende om deze informatie te vergaren en te openbaren.
Waarde bedrijf niet te meten
‘Bedrijven kunnen er niet lang meer omheen om rekenschap af te leggen over hoe ze omgaan met hun personeel en hun omgeving’, zegt Stephen Gates. Gates, een voormalig financieel analist die geïnteresseerd is geraakt in het ‘menselijk kapitaal’, werkt voor The Conference Board, een non-profit advies- en onderzoeksbureau. Hij heeft net een grootscheeps onderzoek afgerond naar de risico’s en mogelijkheden van ‘human capital measurement’, oftewel: het meten van de bijdrage van personeelsbeleid aan het resultaat en de strategie van bedrijven.
Onlangs was Gates in Nederland om de resultaten te presenteren. Tijdens een interview vertelt hij over het soort informatie waarnaar beleggers op zoek zijn als het gaat om de omgang met personeel. Het gaat bijvoorbeeld om cijfers over verloop, arbeidsverhoudingen, ziekteverzuim, het effect van trainingen en de positie van vrouwen en minderheden. Daarnaast zoeken ze specifieke informatie per sector, zoals cijfers over veiligheid en gezondheid in de industrie.
Die interesse van beleggers is niet alleen nobel bedoeld, benadrukt Gates. Steeds meer onderzoek bewijst hun financiële gelijk. Zo lijkt een hoog verloop onder middenmanagers een goede voorspeller van afnemende winstgevendheid. Tevredenheid van personeel is een goede indicator voor klanttevredenheid. En uitgaven voor training en opleiding hangen samen met aandeelhouderswaarde. Gates: ‘Niemand zal nog ontkennen dat de waarde van bedrijven steeds meer wordt bepaald door het ‘menselijk kapitaal’. Het grote probleem is dat we nog nauwelijks weten hoe we dit moeten meten. Daardoor is het op dit moment in feite nauwelijks meer mogelijk om de waarde van een bedrijf op een goede manier vast te stellen. Dat is heel zorgwekkend. Beleggers zijn zich daar onvoldoende van bewust. Het heeft me verbijsterd hoe weinig ze beseffen hoe lastig het voor bedrijven is om dergelijke informatie boven tafel te krijgen.’
Minder presteren met opties
Bij de bedrijven zelf ontbreekt het bovendien aan een gevoel van urgentie, blijkt uit Gates’ onderzoek. ‘Binnen personeelsbeleid zijn er altijd zaken die meer urgent lijken dan het meten van het menselijk kapitaal. Er wordt gereorganiseerd en gefuseerd, men is naarstig op zoek naar nieuw personeel of moet juist mensen ontslaan. Daar gaat de meeste aandacht naar uit.’
Toch is het ook voor de interne bedrijfsvoering van belang meer inzicht te krijgen in de effecten van investeringen in het menselijk kapitaal. Tijdens een recent congres stelde Bram Groen van Mercer Human Resource Consulting dat bedrijven te vaak klakkeloos de ‘best practices’ van concurrenten overnemen, zonder te weten of het bij hen net zo goed zal werken. Een voorbeeld is een bedrijf dat opties verstrekte aan een deel van het management, omdat de concurrenten dat ook deden. Later bleek uit een analyse dat degenen die opties kregen, in slechte tijden minder goed presteerden dan degenen zonder opties. Bovendien verlieten ze het bedrijf sneller. Groen: ‘Ze raakten waarschijnlijk gedemotiveerd omdat hun opties minder waard waren.’
Veel maatregelen op personeelsgebied worden eerder instinctief dan weloverwogen genomen, aldus Groen. Hij geeft het voorbeeld van een grote bank in de Verenigde Staten, waar na talrijke fusies een flink deel van het personeel vertrok. De bank wilde prestatiebeloning invoeren om zo mensen aan zich te binden. Uit een analyse van de personeelsdata bleek echter dat mensen helemaal niet vertrokken vanwege de beloning. Het echte probleem was de verhouding tussen managers en medewerkers. De managers verzamelden een klein groepje getrouwen om zich, waardoor anderen geen kans kregen en vertrokken. Toen dat probleem eenmaal werd aangepakt, nam het verloop snel af.
Bij een ander bedrijf bleek uit een analyse dat het grote verloop vooral op conto kwam van personeel dat via uitzendbureaus in dienst was gekomen. Toen dat kanaal bij het rekruteren nauwelijks meer werd gebruikt, nam het verloop fors af. Groen: ‘Je kunt bij beslissingen op personeelsgebied dus niet zomaar op je gevoel afgaan. Je moet data verzamelen, anders zouden de maatregelen die je neemt zelfs contraproductief kunnen uitpakken.’
Te weinig data
Het probleem is dat die data maar mondjesmaat beschikbaar zijn. Cijfers over de samenstelling van het personeelsbestand en over ziekteverzuim en de in-, door- en uitstroom hebben de meeste bedrijven nog wel beschikbaar. Dat geldt ook voor gegevens over de salarissen en arbeidsvoorwaarden. Sommige bedrijven voeren ook regelmatig tevredenheidsonderzoeken uit. Meten van competenties of berekenen van de effecten van trainingen gebeurt al veel minder.
Maar zelfs als er veel informatie beschikbaar is, dan nog zijn de meeste bedrijven niet in staat die data uit te splitsen naar divisies of afdelingen. Ook is het vaak onmogelijk de onderlinge verbanden te meten tussen bijvoorbeeld ziekteverzuim enerzijds en verloop of medewerkerstevredenheid anderzijds. En het lukt al helemaal niet om personeelsgegevens te koppelen aan de strategie van het bedrijf. Hoe bepaal je bijvoorbeeld welke training mensen nu nodig hebben, zodat ze de competenties ontwikkelen die in de toekomst nodig zijn?
Of een ander voorbeeld: om vast te kunnen stellen of optiebeloning effectief zal zijn, moet je eerst analyseren of de schommelingen in het bedrijfsresultaat te maken hebben met de markt, de sector of het bedrijf zelf. Als de koers van het aandeel vooral wordt veroorzaakt door sectorspecifieke of conjunctuurgevoelige omstandigheden, die niets te maken hebben met de individuele prestaties van medewerkers, zal een optieplan weinig bijdragen aan het bedrijfsresultaat.
Gates: ‘Pas sinds ongeveer een jaar is er software beschikbaar die verfijnd genoeg is om al dit soort data onderling te integreren en te analyseren. Helaas wordt er juist op dit moment overal gekort op het budget voor investeringen in informatietechnologie. De timing is dus slecht. Bovendien wordt personeelsbeleid toch al vooral gezien als een kostenpost.’
Maar de obstakels zijn niet alleen financieel, zo heeft Gates in zijn onderzoek gevonden. Veel personeelsmensen voelen weerstand. Als de ‘return on investment’ van het personeelsbeleid wordt gemeten, kan immers ook blijken dat sommige investeringen niet effectief zijn. ‘Het maakt personeelsmensen kwetsbaar’, aldus Gates. Daarnaast is het gros van de personeelsmanagers absoluut niet toegerust om statistische informatie te kunnen verwerken. In de Verenigde Staten en Canada worden daarom meer en meer mensen uit financiële afdelingen en uit marketing toegevoegd aan personeelsafdelingen. Gates: ‘Die laatste groep heeft al ruime ervaring met het analyseren van de wensen en de tevredenheid van klanten, en kunnen die kennis toepassen op personeelsgebied.’
Een complex probleem wordt gevormd door het gebruik van definities. Wanneer praat je over verloop? Tel je ook de mensen mee die in hun proeftijd vertrekken? Is iemand die 36 uur werkt een fulltimer? En hoe definieer je competentie eigenlijk? Gates: ‘Er is nog weinig consensus over wat we eigenlijk meten. Het verschilt per land, per bedrijf en zelfs per divisie van bedrijven. Als we van bedrijven vragen om gegevens over het menselijk kapitaal te publiceren, dan moeten we wel weten wat we precies met elkaar vergelijken. Anders kan er nooit een geloofwaardige audit plaatsvinden.’
Gereedschapskist
Veel bedrijven beschouwen dit soort informatie als vertrouwelijk en staan niet te dringen om hiermee naar buiten te treden. Anderen zien het juist als een kans om hun imago op de arbeidsmarkt te versterken en een ‘employer of choice’ te worden. Op dit moment is Gates binnen The Conference Board bezig met het opzetten van een ‘Human capital measurement working group’. Hij wil circa 25 bedrijven bij elkaar brengen die aan de slag gaan met het meten van het menselijk kapitaal en al doende de implementatieproblemen in kaart brengen. Gates: ‘Zo hopen we meer zicht te krijgen op wat nuttig is en wat niet. Binnen een jaar willen we zo een soort ‘gereedschapskist’ van meetinstrumenten kunnen presenteren, met daarbij informatie over wat goed werkt onder welke omstandigheden.’
Emely Nobis
